过程强调的是真实、严谨、规范与研究，是要求我们首先找到针对我们企业的规律，制定出相应的规范，让员工首先在这样的规范约束下去做事，只要按这样的规范去做了，至少能获得我们已经设定的结果，而不是只要结果而让员工去任其发展。
结果是我们认定的过程的必然产物。企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这是企业价值最大的方面。过程论否定了我们急功近利的企业行为，要求我们不断地总结、积累我们的企业行为，塑造我们专门的过程，以期在未来的竞争中保持我们的竞争力。
但是，我们从来就不提倡过程，我们从来认为人家笨，我们聪明。可是我们这种聪明充其量是小聪明。而欧美按部就班的风格，用傻瓜式的简单明白尽管繁琐的方式能提升整个民族的聪明度，这才是大聪明。傻瓜式的简明管理才能铸成一个伟大的企业。
开环与闭环
控制论是指我们要使我们的所有行为尽可能处于闭环状态运行，使我们能随时随地掌控运行状态。我们现行的企业行为中，多数运行状态是开环的，是不受控的，就好比人在大马路上闭上眼睛瞎跑，很危险。
在企业管理行为中经常发生如下的现象，不但总裁不知道基层的情况，就连班组长也仅仅是发号施令，没有多少检查与指导，于是现行的企业管理变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一。因此我们企业始终运行在瞎子走路状态，十分危险。总是要等到事情发生以后才了解到结果，事前的控制少得可怜。我们也不是从机制与手段上解决开环的问题，而是头痛医头、脚痛医脚地重复着昨天的故事。但是，“昨天的船票能登上今天的客船”吗?
在企业经营中，人是重要的，但制度和控制更重要。一个企业必须有办法时时刻刻控制住企业所有的人员。企业管理当中这个问题如果不解决，企业怎么能基业常青?
递减的问题
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。
松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢?原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。
当今世界很多人都在研究执行力，众说纷纭。我认为，执行力不强是企业递减问题的反映。
松下也好，东芝也好，其决策过程漫长，效率极低。这让我惊讶不已——这样低效的决策怎么会产生如此高效的企业，做出如此好的产品呢?原来日本这个民族是一个崇尚英雄的民族。高层决策，因为谨慎，所以非常缓慢，但是，一旦高层做出决策后，这一决策精神会迅速传达到企业各个角落，每一执行层都会坚决地执行，毫不怀疑。企业高层决策的精神及内容在企业的传递过程中没有一点递减，得到100%的贯彻与执行。
而在我们的企业，往往决策效率很高，但企业的决策在企业中贯彻时，每一层都会以自我为中心，用“我以为”来判断、看待企业的决策，将其理解的部分、同意的部分向下级传递。这样，当高层决策信息到达企业基层时，已面目全非，即使基层100%去执行，最后结果与企业高层决策意愿也相差甚远。因此，要解决企业执行力，必须从思想、理念到手段上解决递减的问题，确保企业的决策信息全面、完整地在企业各层畅通运行，这样才能使我们企业效率提高，执行力得到加强。
