之后，又传来ＴＣＬ将接纳长城原渠道体系的消息。在经过一系列渠道之痛之后，长城上下达成共识：重塑渠道信心是当前最根本的任务。
“长城确实有很广泛的资源，但是资源如果没有被充分利用，也就不成其资源。”在日前长城电脑笔记本事业部的渠道商代理大会上，长城电脑总裁孙治成说。
据了解，卸下了台式机零售包袱的长城电脑则在最新开展的笔记本业务中对渠道予以空前的重视，并投入大力气建立了渠道商俱乐部，目的只有一个——渠道商是将产品送达最终消费者的通道，只有重塑渠道商信心，才能谈销售，长城品牌也才有可能改变“神州数码代理”事件在市场上造成的“弱势”形象。
按照部署，长城笔记本电脑的市场操作将分成七个大区，由十个总代理来完成。这七个大区包括以北京为主的华北大区；以上海、浙江为主的华东沪浙区；以江苏、安徽为主的华东苏皖区；以两广、海南和福建为主的华南区；以河南、两湖、江西为主的华中区；以西藏、云贵、重庆、四川为主的西南区以及西北区。
长城公司内部也做了很大调整，对整个渠道实行大区平台化管理模式。代理不仅负责产品销售，还要负责重点行业拓展，甚至包括维护与当地政府关系的任务：“我们会把长城自己的资源全部利用起来协助总代理。如果渠道的确没有能力承担，或者在目前还没有足够精力，我们在其他方面予以支持。”笔记本电脑事业部副总经理武少波说。
此前，一线的国内电脑厂商，从联想开始，方正、紫光、ＴＣＬ都采用了放开手、让各地代理自己尽力做的策略。在国产品牌势力整体较弱的时候，这种制造竞争、以抢占市场份额为目的的做法很大程度上促成了国产电脑的崛起。但现在看来，此类渠道模式更适合那些处于成长期的品牌，笔记本市场目前的群雄纷争已经不会给实力较弱、单打独斗的厂商什么机会了。
“我们必须保证强有力的渠道力量才有可能后来居上。大区单一总代理的做法的确存在风险，但做产品、做品牌在任何时间都有风险，新品牌面临的情况则就更复杂。长城会尽量通过一些合理的制度控制化解风险。”武少波说。
据了解，这个控制风险的过程从选择区域总代理的阶段就已开始。遴选的过程经历了几个阶段，对这些渠道商的实力、信誉、资源、行业背景诸方面考察，最关键的一点是要和长城公司达成整体方向的共识，这是双方建立信任的基础。
七个大区的总代理尽管彼此独立，各司其职，但既往的经验证明，协调好渠道商之间的关系也很重要：“所以我们把十位区域总代理召集到一起交流沟通。每个地区的竞争对手分别是谁、各地市场有什么共性和特性，只要有交流，就总有火花出来。”武少波阐述渠道商俱乐部成立的初衷。
尽管长城此番在笔记本市场上设计周全，力戒台式机渠道出现的问题，但对于这样一个新加入笔记本混战的品牌来说，前方并非全是坦途。进入2003年以后，笔记本电脑市场的价格降幅、涉及范围达到了前所未有的猛烈程度，较去年同期平均价格降幅达9％。这股趋势甚至引得很多过去不屑于俯身屈就中国市场价格水平的国际品牌都改弦更张，纷纷在价格上更贴近中国消费者，以期与崛起的中国笔记本厂商争夺市场。
在目前的笔记本电脑市场，渠道商更多的还是充当了厂商和最终消费者之间“二传手”的角色，能做的也仅限于销售，产品的推广、品牌的塑造主要还集中在厂商环节。一方面，传统概念中，产品品牌的所有者和受益者都是生产商，渠道商做推广是为他人做嫁衣裳；另一方面，现在大部分厂商的政策都是在一个区域有多家代理，虽然厂商很希望销售商能够利用自己对当地市场的了解，做更多有效的、针对性强的市场开拓工作，但是多个总代理的结构造成的结果就是大家都在观望，看别的代理是否花钱投入做市场推广，最后就是大家都不去做市场推广工作。
其实，更为重要的是，多家总代理使渠道商的经营不确定性大大增加。多个代理在厂商那里彼此平等，各自都有决策权，任何一个代理的价格或者政策发生变化，其他所有代理都得跟着变，原有的计划和利润测算就失效。因此，当代理商们对投入后能否获得合理回报缺乏信心时，自然就不愿意投入，被动地依赖厂商对市场的拉动。
“但在市场上已经站稳脚跟的品牌本身对市场有足够影响力，巨大的市场投入能够直接在销售市场上反映出来，有带动渠道商走的能量。而对于新生品牌来说，必须借助渠道商的力量成长。”有业内人士分析认为。这或许是长城采用独家总代理模式的重要原因。
